этого типа и борьба с ним ни к чему не приведут. Вы должны выяснить, в чем состоит первопричина тревожности такого руководителя, и развеять страхи и опасения, питающие эту тревожность. Проще говоря, вы должны внушить этому руководителю уверенность в том, что можете справиться с возложенными на вас обязанностями. Настойчивые возражения в стиле «Я в состоянии это сделать» лишь ухудшат ваше положение и приведут к тому, что руководитель усилит хватку. Вы должны набраться терпения и шаг за шагом укреплять доверие к себе по заранее продуманному плану, но результат определенно будет стоить ваших усилий.

Во-первых, выясните, что́ именно ваш руководитель-микроменеджер воспринимает как угрозу. Это не обязательно будет реальная угроза, но нечто такое, что считает угрозой этот человек. Как говорится, всё дело в восприятии. Как только вы выявите эту угрозу, успокойте начальника, показав ему, что позаботитесь об этой конкретной проблеме. Пусть он знает, что проблема находится под контролем и что все идет хорошо. Так вы упредите руководителя, и он не станет подходить к вам несколько раз в день и допытываться, как идут дела. Предложите отправлять ему короткий ежедневный отчет о том, над чем вы работаете. Скажите, что такой отчет важен для вас самих, потому что вы хотите быть уверены, что двигаетесь в правильном направлении. А затем в каждом отчете обращайтесь к тому, что ваш «внутренний психиатр» определил как самый большой страх вашего руководителя.

Предположим, например, что сейчас ваша самая важная задача – разработать технические требования к новому продукту. Но в процессе проведения «психоанализа» страхов вашего руководителя вы обнаружили следующее: он сильно переживает, что вы не успеете вовремя подготовить информацию для его доклада на совещании по итогам года. Поэтому в своем ежедневном отчете в первую очередь подчеркните, что работаете над этим. Упомянуть об остальных задачах тоже необходимо, но самое главное состоит в том, что теперь ваш начальник знает: информация для его доклада будет готова вовремя, и за это можно не волноваться.

Повторите этот прием, акцентируя внимание на других вопросах, беспокоящих вашего руководителя, и со временем он или она начнет доверять вам. А еще вы можете предложить отправлять руководителю такой же отчет о работе вашего отдела или группы, если организация работы и ваши взаимоотношения с коллегами позволяют это делать, потому что коллеги, вероятно, так же, как и вы, страдают от назойливого мелочного контроля со стороны начальника и будут благодарны вам за эту идею.

Прием 56

Обуздайте руководителя-микроменед-жера ежедневными отчетами

Мысли о возможном провале или срыве сроков выполнения работы приводят микроменеджера в ужас, иначе он не изводил бы вас излишне плотным контролем. Используйте ваши аналитические способности и выясните, чего этот человек боится больше всего. Затем попросите у него разрешения отправлять ему короткую справку или отчет по итогам каждого дня с перечислением того, над чем вы работаете. В этих отчетах в первую очередь освещайте свою работу над теми задачами, которые, как вы выяснили, вызывают у вашего руководителя наибольшее беспокойство.

Руководитель будет с нетерпением ждать каждого вашего отчета, и его навязчивое желание постоянно совать нос в ваши дела ослабнет. Для адаптации к новой модели поведения потребуется некоторое время, но постепенно ваш начальник уймется.

Скажу еще пару слов о том, как следует держаться с руководителем-микроменеджером. Что бы ни происходило, никогда не показывайте ему, что нервничаете. Даже если сердце вот-вот выпрыгнет у вас из груди, оставайтесь невозмутимым, словно у вас всё под контролем. Это поможет вашему боссу успокоиться, и его доверие к вам возрастет.

Однако если дело начинает принимать серьезный оборот, приходит время обращаться в отдел управления персоналом, о чем мы поговорим в следующей главе. На этом этапе вам очень пригодится ваш рабочий дневник.

Глава 51

Помогает ли обращение с проблемой

в отдел управления персоналом?

Ответ на этот вопрос (как, впрочем, и на все остальные философские вопросы) будет таким: «По-разному». В любом ресторане есть гардероб, где вы можете оставить пальто или куртку и получить номерок, по которому потом заберете вашу одежду. Думайте об отделе управления персоналом в том же ключе, только в этом случае вам следует оставить на входе ваши эмоции. Менеджеры по персоналу повидали на своем веку столько слез и вспышек гнева, что этого хватило бы на несколько жизней, поэтому демонстрация собственных эмоций ничем вам не поможет, а лишь разрушит вашу репутацию. Когда вы решите обратиться со своей проблемой в отдел управления персоналом, тщательно обдумайте то, что собираетесь сказать, а затем отрепетируйте это со своими родителями, супругом, другим близким человеком или здравомыслящим другом. Выплеснув на них первую волну гнева, вы будете вести себя более спокойно.

К счастью, большинство менеджеров по персоналу прекрасно знают свое дело. Но всё же некоторые из них предпочитают не ворошить осиное гнездо до тех пор, пока у них не останется иного выбора. Как и у других представителей человеческой расы, у них есть собственные страхи, симпатии и предрассудки. К сожалению, я уже не раз встречала людей этой профессии, которые пренебрегают интересами коллег и своих подопечных, когда приходится прикрывать свой тыл, поэтому в разговоре с менеджерами по персоналу не оставляйте им никакого пространства для маневра в том, что касается конфиденциальности. В самом начале беседы четко скажите, что весь предстоящий разговор должен остаться между вами и что ваш собеседник обязан сохранить источник информации в тайне. И хотя конфиденциальность – главный принцип работы любого отдела управления персоналом, не полагайтесь на случай.

Участник одного из моих семинаров, начальник бригады по имени Тревор, рассказал о том, как он на собственном горьком опыте понял, чем может обернуться нарушение конфиденциальности. Тревор обратился в отдел управления персоналом с жалобой на свою начальницу из-за того, что она постоянно придиралась к его подчиненным без всяких на то оснований, что плохо влияло на атмосферу в коллективе и подрывало мотивацию сотрудников. Он сказал, что долго сомневался, следует ли ему доложить об этом, но в итоге решил, что так будет лучше и для компании, и для его подчиненных. В самом начале встречи он попросил менеджера по персоналу: «Пожалуйста, ничего не говорите об этом моей руководительнице».

– Полчаса спустя, – рассказывал Тревор, – моя начальница ворвалась ко мне в кабинет, с грохотом захлопнула за собой дверь и закричала: «Я слышала, что вы разговаривали обо мне с менеджером по персоналу! Да как вы смеете говорить им о том, что я к вам придираюсь!» Я